Intoducere in lumea KPIS

Astley (1985) afirma ca stiinta administrativa este o intreprindere fundamental subiectiva. Prin urmare, evolutia managementului in timp este constructivista, nu liniara, iar tendinta cheie este aceea de conceptualizare bazata pe practica. In mod traditional, cercetarea in management utilizeaza o ontologie nominalista, sustinuta de o abordare epistemologica social-constructivista. Intrucat managementul performantei este considerat un subansamblu al stiintei administrative, notele lui Astley despre evolutia conceptelor in aceasta disciplina devin perfect aplicabile evolutiei Managementului Performantei la toate nivelurile. In concluzie, managementul in general si Managementul Performantei in particular au evoluat in timp sub aceeasi umbrela a constructivismului.

Evolutia Managementului Performantei la nivel individual

Originea exacta a evaluarii performantei nu este cunoscuta, dar practica dateaza din secolul al treilea cand imparatii Dinastiei Wei (221-265 AD) au evaluat performanta membrilor familiei oficiale (Banner & Cooke, 1984; Coens & Jenkins, 2000). In vremurile timpurii, organizatiile fiind definite vag, accentul managemenului performantei in cazul lor era pus pe indivizii care indeplineau sarcini ca parte a unui grup. 

Evaluarea performantei in industrie a fost cel mai probabil initiata de Robert Owen la inceputul anilor 1800 (George, 1972). Owen a monitorizat performanta la fabricile sale din bumbac din Scotia cu ajutorul unor "monitoare silentioase", acestea fiind cuburi din lemn pictate in culori diferite pe fiecare parte vizibila, expuse deasupra postului de lucru al fiecarui angajat (Banner & Cooke, 1984; Wiese & Buckley, 1998). In timp, au aparut abordari mai complexe determinate, in principal, de administratia militara sau publica si de companiile industriale, acestea avand nevoie de un sistem de monitorizare a performantei numerosilor indivizi pentru a asigura o inaintare eficienta in ierarhia organizationala.

Principalii conducatori in evolutia Managementului Performantei la nivel individual au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane, consultantii in dezvoltare si comportament organizational, conceptul fiind remodelat in anii 1990 de doua tendinte cheie. Prima a fost aceea a cresterii popularitatii autoevaluarii, uneori urmata de sesiuni de feedback cu sefii de echipa. Cresterea in utilizarea autoevaluarii performantei a fost naturala, intrucat economiile erau dominate de lucratori specialisti, cu un grad de independenta mai ridicat in ceea ce priveste luarea deciziilor si managementul proceselor muncii (Drucker, 1999). A doua tendinta cheie in ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performantei la nivel strategic si managementul performantei individuale, facilitata de introducerea unor instrumente precum Balanced Scorecard. Obiectivele organizationale au ajuns sa se reflecte in obiectivele individuale si indicatorii individuali au ajuns sa se alinieze indicatorilor performantei organizationale in efortul de a creste responsabilitatea tuturor angajatilor fata de executarea strategiei organizationale.

Evolutia Managementului Performantei la nivel operational

Evolutia Managementului Performantei la nivel operational este strans legata de evolutia contabilitatii si a managementului, datorita evaluarii performantei operationale in mod traditional in termeni de eficienta si eficacitate. Cel mai usor mod de a face acest lucru era prin utilizarea indicatorilor financiari, furnizati de functia financiar - contabila. De exemplu, in secolul XIII, performanta unei expeditii navale venetiene obisnuia sa fie definita ca diferenta dintre suma de bani investita de proprietarul(ii) corabiei si suma de bani obtinuta din vanzarea tuturor bunurilor si adusa inapoi de catre capitanul navei (Lebas, 1995).

Cu toate acestea, abia in secolul XIX a aparut distinctia dintre functia proprietarilor si cea a managerilor, pregatind scena pentru procesele de management ca activitate distincta si clar identificabila (Dainty & Anderson, 2008). Astfel, in primul deceniu al secolului XX, Frederick Taylor a dezvoltat conceptul de management stiintific (Drenth et al., 2001), care se baza pe analizarea metodelor de lucru existente prin intermediul obervarii si masurarii. Radnor & Barnes (2007) spun ca ideile lui Taylor au fost dezvoltate de multi alti cercetatori, inclusiv de Frank si Lillian Gilbreth, care au dezvoltat conceptul de studii de timp si miscare („time and motion studies"), acesta necesitand masurarea fiecarei miscari facute de catre un muncitor pe parcursul orarului de lucru.

Disciplina nou dezvoltata a ajuns sa fie cunoscuta drept studiul muncii, incorporand metodele conexe  masurarii muncii. La inceputul anilor 1920, DuPont si General Motors au experimentat introducerea structurilor descentralizate divizionare cu centre de profit, iar ca suport pentru aceste reorganizari au introdus, de asemenea, graficul DuPont si conceptul de Rentabilitate a Investitiilor (ROI - Return On Investment). De acum, managementul devine responsabil pentru realizarea ROI-ului planificat, concentrandu-se astfel si asupra altor masuri decat cele financiare. precum marja de profit si castigul net (de Waal, 2002). Conform lui Bessire si Baker (2005), "Tableau de bord" a devenit destul de popular in Franta inca de la introducerea sa in anii 1930, ca instrument folosit de manageri pentru a monitoriza performanta operationala a organizatiilor. Desi majoritatea marilor companii din Franta il foloseau, acest instrument a avut parte de o raspandire minima peste hotare, din cauza disponibilitatii limitate a literaturii traduse (Bontis et al., 1999).

Evolutia Managementului Performantei la nivel strategic

La nivel strategic, Managementul Performantei are o istorie scurta, disciplina fiind fondata in secolul XX si conceptualizata in principal de managementul strategic si de profesionistii in comportament organizational. Un punct de cotitura in evolutia managementului strategic si a Managementului Performantei la nivel strategic l-a reprezentat publicarea lucrarii "Concept of the Corporation" a lui Peter Drucker (1946), urmand mai apoi dezvoltarea interesului pentru strategie datorita raspandirii planificarii strategice intre anii 1950-1960 in randul marilor companii.

Dupa cum a anticipat Eccles (1991), la mijlocul anilor 1990 are loc o revolutie a managementului performantei, determinata de introducerea Balanced Scorecard de catre Kaplan si Norton. Autorii prezinta conceptul ca pe un instrument de masurare a performantei, folosit de organizatii pentru a evalua pe langa indicatorii financiari si activitatile generatoare de valoare, derivate din valorile nemateriale ale unei organizatii (Kaplan si Norton, 1992). Intr-o perioada de 18 ani, Balanced Scorecard a evoluat dintr-un instrument de masurare intr-un instrument de management, apoi la sistem si mai apoi la un instrument din cadrul unui sistem, inchizand astfel un cerc complet. Acest lucru demonstreaza faptul ca separarea dintre masurarea si managementul performantei intr-un context de cercetare trebuie considerata cu atentie, iar studierea articolelor de cercetare pe aceste subiecte sa fie filtrata prin cele mai recente modificari din acest domeniu, intrucat o parte din literatura este depasita. Unii autori utilizeaza termenul de masurare a performantei pentru a se referi la ceea ce dupa standardele actuale este considerat a fi Managementul Performantei si viceversa. In ansamblu, Managementul Performantei la nivel strategic este reprezentat astazi de Balanced Scorecard, considerat drept cel mai popular sistem folosit pentru executia strategiei.