Intoducere in lumea KPIS

Desi acest aspect e putin cunoscut, gandirea mecanicista a fost cea care a pus in miscare si a controlat evolutia istoriei Managementului Performantei (Seddon, 2008). Radacinile Managementului Performantei ca disciplina pot fi urmarite de la progresele facute de Taylor (1911) in definirea managementului ca o stiinta si prin noua abordare asupra productiei si managementului fabricilor promovata de Henry Ford la inceputul secolului.

Evolutia in timp

Gandirea mecanicista si cea de tip comanda si control au aparut ca solutii simple pentru a raspunde nevoilor mediului social, tehnologic si economic al acelor timpuri. O forta de munca mai putin educata si o cerere continua de la clienti a orientat prioritizarea pe volum, standarde si control prin standardizarea produselor, specializarea proceselor muncii si utilizarea tintelor. Aceasta abordare este potrivita atat profilului fortei de munca, care contine un numar redus de agenti educati, cat si pentru intelegerea limitata a organizatiilor ca entitati, permitand cresteri considerabile in productivitate. Mai exact, managerii stabilesc tinte pentru angajati si monitorizeaza realizarile lor folosind o abordare de tip comanda si control, managementul performantei fiind in mare parte determinat de indicatori financiari si cote de productie, folosite pentru a verifica daca indivizii executa sarcinile ce le-au fost atribuite.

Totusi, conditiile de mediu actuale sunt foarte diferite. Nevoile clientilor sunt mult mai diversificate, munca este mai complexa, iar forta de munca este mai educata, mai mobila, avand aspiratii diferite. De asemenea, conceptul de organizatie/corporatie s-a maturizat mult de la prezentarea sa initiala de la mijlocul anilor 1950 de catre Peter Drucker. 

Chiar si natura muncii s-a schimbat de la munca mecanica in cele mai multe cazuri in facilitati de productie, la munca prin cunostinte in industria serviciilor. In acest sens, la inceputul secolului XX, majoritatea muncitorilor industriali au fost implicati in producerea de subcomponente si asamblarea lor intr-un produs finit (Ackoff, 2008).

Cu toate acestea, automatizarea muncii industriale si cresterea sectorului de servicii au transformat in mod dramatic peisajul socio-economic. Astfel, conform lui Drucker (1999), la inceputul secolului XX marea majoritate a fortei de munca este activa in activitati intensive in tehnologie, in industria serviciilor, care implica interactiunea umana, managementul stakeholder-ilor si deciziile rapide facute de fiecare angajat. 

Modelele de Management al Performantei au fost greu adaptabile, punandu-se accent pe indicatori financiari si pe abordarea de tip comanda si control, bazata pe monitorizarea tintelor atinse. Exista numeroase cazuri de prioritati si obiective care intra in conflict si a unui management al performantei ineficient, datorate unui control managerial prea intens. Gandirea de tip comanda si control vede organizatiile ca fiind ierarhii verticale, de sus in jos, in care managerii iau decizii folosind bugete, standarde si obiective. Munca este specializata in functii care se completeaza unele pe altele, insa totusi nu toate sunt complet integrate, muncitorii fiind controlati cu o gama tot mai mare de instrumente si practici de management - reguli, specificatii, proceduri, inspectii, analize de performanta a managementului etc.

Gandirea Sistemica

O alternativa la gandirea mecanicista de tip comanda si control este Gandirea Sistemica ("Systems Thinking") care a fost popularizata de Peter Senge (1990) in "The Fifth Discipline". Gandirea sistemica promoveaza o abordare holistica a managementului organizatiilor, acestea fiind gestionate ca sisteme si nu ca ierarhii functionale, considerand angajatii in inima intreprinderii si permitandu-le sa aiba o contributie la dezvoltarea lor. Seddon (2008) descrie acest aranjament organizational ca punand oamenii in pozitia de control, mai degraba decat controlarea acestora. Daca membrii personalului controleaza munca, este nevoie de manageri sa controleze lucrurile care nu sunt sub controlul muncitorilor si care afecteaza conditiile sistemului - modul in care functioneaza munca.

O abordare a gandirii sistemice asupra managementului performantei se concentreaza asupra definitiei  scopului si masoara cum este atins acest scop. In locul unei abordari izolate, accentul cade pe integrarea tuturor componentelor sistemului si determinarea relatiilor dintre aceste componente in adresarea si satisfacerea cererii. Gandirea sistemica pune mai mult accent pe invatare si relatiile umane din organizatie, in conformitate cu Teoria Y a lui Douglas McGregor (Eccles et al,. 2003).  O asemenea abordare necesita dezvoltarea unor noi competente personale si profesionale a angajatilor deja inradacinati intr-o mentalitate de tip comanda si control.

Acesta este unul din motivele pentru care o schimbare directa de la un sistem de tip comanda si control poate fi dificila in organizatii. In functie de capacitatea organizationala, de conditiile externe si interne, abordarea de tip comanda si control poate fi mai potrivita pentru unele organizatii (precum armata si serviciile publice, deoarece ele se adapteaza mai greu la schimbari), in timp de gandirea sistemica este potrivita pentru alte organizatii (precum productie si comert electronic). Alternativ, o abordare echilibrata a ambelor gandiri poate fi potrivita pentru primii pasi necesari imbunatatirii sistemelor de management al performantei la nivel organizational.